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招聘誤區知多少

發布:2012年01月13日 |  查看: 次 |   來源: 伯才人事管理工具

招聘誤區知多少 




招聘是一個雙向的過程,應聘者希望尋找到有前途的雇主,而公司則希望吸引到最好的人才。招聘單位往往采用一個評價標準對面試者進行評判:這個應聘者誠實嗎?相容性如何?工作效率高不高?應變能力怎么樣?是否能按時完成分配的工作?可悲的是,這些素質往往是許多企業所缺乏的。當眾多企業紛紛將更多注意力集中在應聘者的能力上時,誰會想到遭挫敗的往往是企業本身呢? 

等待“完美”的人 

在中國的新產業和新產品部門,相關人才庫仍然非常有限,但這并沒能阻止招聘企業尋找完美的人才的“決心”。 

一個跨國公司欲招聘一個人才,其人事經理在應聘者人數非常充裕并且80-90%的應聘者可以勝任這個職位的情況下,仍然堅持要面試更多的應聘者,但是他還是沒有找到“完美的候選人”。這家公司對應聘者的任何方面條件,例如英文能力、工作經驗、資格、背景甚至年齡均不愿采取折衷的態度。 

現有的人才庫中的資源被選盡,他們便調用其他更適合的人才庫,但是挑選的結果仍然不能使這家公司滿意。最后,該公司不得不改變主意,對應聘者的條件做了一定程度的妥協。但是,那些曾遭受拒絕的應聘者對該公司的再次邀請已經不感興趣。其實,即使某位應聘者最終被該公司雇用,對其自身來說不一定是件好事。因為在這個“尋求完美”的組織內,他必須時時注意自己的短處,這樣他在工作中時常會感到不舒服。 

從這個例子可以看出,公司和招聘經理應該按照應聘條件的重要程度做出一個先后次序的安排,否則他們的招聘工作十有八九將遭到失敗。一些公司總是堅持面試許多應聘者,直到最終受到現實狀況的打擊才有所醒悟,以至于整個招聘過程不可避免地變成一項曠日持久的工作。 

360度全方位面試 

有些公司堅持由許多人對應聘者進行面試,然而這些考官最終還是不能達成一致意見。 

一個總部設在香港的大型跨國公司,需招聘一個在廣州工作的銷售及市場經理。他們安排10個人參與招聘工作,并且堅持這10人都要對最后被挑選出來的候選人進行面試。這10人中包括人力資源副總監(香港),HR經理(上海),負責中國地區的總經理(上海),總經理(廣州),業務區域副總裁(香港)、該職位未來的國外直接領導者以及該公司國際HR副總監(美國)。這種’360度全方位面試’由于過于拖延時間且缺乏共識,所以不 可避免的遭到失敗的命運。 

這種情況的更大難度在于:具有決定權的人按地理位置分別常駐于香港、上海、廣州甚至美國。由于每個考官都經常出差,此外,在時間安排上還需考慮這些考官的休假和病假等因素,因此面試時間便被拖延了數月之久。 

而另一個問題是,考官們紛紛向應聘候選人表達了他們對于這個職位的工作職責、目標和目的、以及公司在中國的整體計劃等方面的觀點。面對考官們混亂和矛盾的觀點,應聘者對該公司的印象發生了變化。特別當應聘者得到了其他招聘單位的有關信息,他(她)的決心就更動搖了。當應聘者看到公司主要負責人們拿不定注意,不能給出一致意見時,他會覺得這家新公司并不那么吸引人了。 

最后,該公司的面試策略不得不做了調整,但那是幾個月以后的事情了。這個例子的教訓是再明顯不過的了,即應盡量減少考官的數量。因為參與的人越多,達成共識的可能就越小,招聘時間的拖延就更別提了。 

時間不等人 

一個跨國公司需招聘一個在中國北方工作的高級經理,最大的困難的并不是對參加復試的應聘者如何進行面試。從某種意義上講,本問題恰恰與前例相反。該公司的管理由一個非常強硬的總經理“主宰”,公司的所有決定均由他一個人做出。由于他實在太忙以至于幾乎沒有時間安排面試。而應聘者不能由其他經理進行面試,只能等待那位難以捉摸的總經理。 
由于應聘者難以及時獲得來自該公司的反饋,結果,那些曾經對該公司積極進取精神深表欣賞的優秀應聘者,逐漸對該公司失去興趣并且決定放棄面試。可見,招聘單位及時反饋信息對吸引優秀人才,并使他們更準確地了解公司的形象是十分必要的。雖然最后該公司招聘到了人才,但很可能不是最好的人才。 

這個教訓告訴我們,招聘工作需要速度和及時的決斷,在招聘工作開始之前企業應盡量制訂出明確的策略。 

不要在簽約過程中磨蹭 

一家公司“招聘”了一名高級經理,更確切地說,他們在某種程度上“雇用”了他,即在薪水、行使的職權以及大約赴任日期等方面均達成了口頭的協定。該公司招聘經理身在海外,他認為任何事情都已解決,該應聘者不久將上班,合同也即將簽訂。 

但是應聘者可并不這么想的。他懷疑公司是否對他的薪水提出了質疑,是否會在合約中降低他的薪酬,是否要重新考慮這個職位的具體要求、目標,或者會有更壞的事發生,即重新考慮招聘人選。 

其實,實際情況是該招聘經理太忙了。他因生病請了幾天假,接著發現他的老板出差了,要等到下星期才能對這件事進行最后拍板。但是應聘者由于始終沒有正式簽署錄用合同而感到不安,他甚至開始懷疑他的“新雇主”的管理能力。 

由于簽約過程過于緩慢而導致招聘失敗比其他因素更糟。在招聘工作的最后階段失去了一位優秀人才,使招聘工作又回到第一步,這對公司來說是個不小的損失。 

僵化的招聘策略 

上海一家具有非常嚴格的薪酬政策的合資企業欲招聘一位人事經理。該職位在當地需求量相當大,而類似職位在其他公司的薪水是該招聘公司出價的三倍。這家公司既不愿(也無法)支付更高的薪酬,也不愿降低其用人的標準。招聘結果可想而知。 

在另一情況中,一家在中國有許多業務的公司需招聘一名重要的本地經理。在招聘條件中,該公司有一個固定的薪水的條款,并只考慮愿意接受該薪水范圍的人員。由于不滿意應聘人員的經歷和能力(可以論證,這是其低薪標準造成的結果),他們繼續尋找條件更好的應聘者。符合該公司條件的人才的確不少,但是由于他們拒絕支付合理的薪水,結果當然是招不到合適的人。最終他們決定提高薪酬,但由于幅度仍然太小,一位合適的候選人認為接受這個工作就意味著自減薪水,便不愿接受這份工作。該公司的歐洲總部指示這家中國公司,為了吸引該候選人,同意支付他所要求的薪酬,但是一切都太晚了。 

薪酬策略的僵化給那些求職者造成了負面印象,并且也揭示出該公司在中國市場的不切實際的處事本質。大多數的應聘者并不單純地將注意力集中在能得到多高的薪水,在中國的許多招聘工作中需要采取一定的折衷和靈活性。 

邊遠地區的招聘 

尋找愿意去偏僻地方工作的人員是招聘工作中最頭疼的問題之一。那里生活水平低,條件艱苦,不適合家庭居住。 

一家外資公司在邊遠地區建立了一家合資廠。在200多位潛在的候選人中,只有15人應聘,而其中只有少部分人符合要求。這些應聘者提出了加薪300%以及經常回家休假的要求。直到該公司將工作地點遷移至上海的銷售部后,公司才終于吸引了更多、更好的人才,招聘工作圓滿完成。 

本例提出了這樣的問題:為什么該公司先前要在如此偏僻地區建立公司?許多公司疏于考慮這樣的問題。對策略問題考慮欠周到將招致相關招聘工作的失敗。若公司地址確實要選在非理想地區,為吸引人才應盡可能提供相應的福利補償,并在應聘者質量標準的掌握上更具靈活性。 

成為伯樂型雇主 

目前,由于眾多的獵頭公司及人才中介機構所擁有的人才庫可以保證公司的每個職位都有合適的人選,因此雇主們所要關心的不僅僅是’填充’某個職位,而是盡可能去吸引最優秀的人才。成為一個伯樂型雇主所花費的精力遠比使單純業務成功投入得多。而近年來,中國對優秀人才的需求正在不斷增加,吸引并留住優秀人才的方法非常多,但記住:這一切均是從招聘開始的。 

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