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關于國內企業推行勝任素質模型的若干問題

發布:2012年01月13日 |  查看: 次 |   來源: 伯才人事管理工具

近年來,“勝任素質模型”成為國內HR圈子內的流行詞匯,有關勝任素質的相關文章頻頻見諸各類媒體,也有不少企業嘗試將理論與自身實際結合開發了一些自己的素質模型,不少管理咨詢機構更是利用這個香餑餑從獲得不小的業績與發展。然而在這股熱潮的背后,卻甚少有人思考為何并無多少企業真正建立并運用了這個工具來提升競爭力、如何將這個舶來品轉化為適合我們自己實情的管理工具等問題。本文試圖在綜述各家觀點基礎上,就國內企業如何因地制宜、量體裁衣建立自己的模型闡述一些個人淺見,以期有拋磚引玉之效。因勝任素質這一命題所涵蓋的內容寬泛,本文將其歸為四個分命題加以分析:一般知識、運用方向、運用條件、建立的流程與方法。第一節 關于勝任素質模型的一般知識

      一、人力資源管理中的三個思路

  眾所周知,人力資源的終極目標可以簡化為將合適的人放在合適的位置上做正確的事。由此,人力資源的管理思路出現了三個分支:基于勝任能力的人力資源管理、基于職位的人力資源管理、基于戰略的人力資源管理。

  基于職位的人力資源管理是人力資源領域的傳統路徑,到目前為止己經形成了較為完整的方法與流程,包括信息收集方法、數據處理工具、職位說明書生成等,但由于傳統方法過分關注工作本身,使工作分析、人員選拔、績效考核、團隊激勵等難以有機整合。近年來,隨著職位評估的理論與方法同我國企業管理實踐的逐步契合,這一管理思路顯示了充分的競爭力。

  而隨著人日益成為企業經營管理的核心,對人的內在素質,包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入,基于勝任素質模型的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關注。可以說,基于勝任素質模型的人力資源管理在很多方面都優于基于職位分析的人力資源管理,從方法上對基于職位的傳統人力資源管理構成一定的威脅。然而,勝任素質對我國的企業而言屬于外來和尚,在如何克服文化差異、如何改變面目更為適合中國企業的管理習慣等問題未解決之前,這個香餑餑并不好吃。

  基于戰略的人力資源管理在國內的熱潮是近幾年部分咨詢機構及專家學者的主導下興起的,以中國人民大學的彭劍鋒教授為典型代表。基于戰略的人力資源管理提出要從戰略角度思考人力資源管理問題,通過戰略性人力資源系統的構建,推動企業形成自己的核心競爭力。在此模式下,企業核心能力同企業職位系統及員工的勝任素質高度相關,高度融合了基于能力同基于職位的人力資源系統的核心內容,完整的運作體系指出了一條明確的通向人力資源管理最高境界“文化管理”的大道。該思路在企業中得以推行需要滿足一些基本的前提:全員參與、各級管理者的人力資源意識、專業水平較高的人力資源從業隊伍,因此在目前國內企業中難以普及,僅能在少數管理先進的企業嘗試推行后逐步推廣。

  從以上三個思路的概述中,其實我們都可以發現素質與能力的影子,因此有必要仔細考察有關素質的內容。

  二、素質與勝任素質。

  勝任素質的研究始于20世紀60年代后期,直到1973年,心理學家麥克利蘭(“勝任素質之父”)認為,從第一手材料直接發掘的、真正影響工作業績的個人條件和行為特征就是勝任素質。而美國心理學家斯班瑟在1993年給出了一個較完整的定義。通常人們也習慣性的將勝任素質稱為勝任力。在解釋勝任素質前,我們先來看看什么是素質(competency):

  素質是驅使人們產生工作績效的各種個性特征的集合,反映的是可以通過不同方式表現出的知識、技能、個性與內驅力等。

  由這個描述我們可以分析得出這樣的結論:

  1、素質與工作績效有密切的關系,甚至可以預測員工未來的工作績效。每個人所具備的素質可能導致績效優異,也可能導致負面效果。

  2、素質是可度量的。通過評價素質等級,能夠區分業績優秀者和一般者。

  3、素質可以通過不同方式表現,有的是顯性的(如知識、技能),有的是隱性的(如內驅力)。見下圖(洋蔥模型):

(1)知識,是指對某一職業領域有用信息的組織和利用;
  (2)技能,是指將事情做好的能力;

  (3) 自我形象,是指對自己身份的認識或知覺;

(4) 態度/價值觀,是指個人對外部環境表現出的一種觀念;

(5)個性/動機,是指決定一個人外顯行為的自然而穩定的思想。

  基于此,人們將研究的焦點集中在能夠帶來優秀績效的素質上,即勝任素質。

  斯班瑟認為:勝任素質是指能和參照效標(優秀的績效或合格績效)有因果關系的個體的深層次特征。

  這一概念包括三個方面的含義:深層次特征、因果關系和效標參考。深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當長一段時間,并能預示個體在不同情況和工作任務中的行為或思考方式,其基本層面為深層的動機、特質、自我形象、態度或價值觀,淺層的知識和技能。因果關系指勝任素質能引起或預測行為或績效,一般說來,動機、特質、自我概念和社會角色等勝任素質能夠預測行為反應方式,而行為反應方式又會影響工作績效,可表述為意圖-行為-結果。效標參考是指勝任素質能夠按照某一標準,預測效標群體的工作優劣,效標參考是勝任素質定義中一個非常關鍵的內容。一種勝任素質如果不能預測有意義的差異,與參考的效標沒有明顯的因果關系,則不能稱之為勝任素質。勝任素質特征可以用下圖表示(冰山模型):



  關于勝任力,麥克利蘭總結了以下五個特點(1973):

  (1)了解績效的最好途徑是觀察人們實際上做了什么而取得成功(即勝任力),而不是依靠基于智力之類的潛在特質和特性的假定。

  (2)測量和預測績效最好的辦法是讓人們表現出你想要測量的勝任力的關鍵方面,而不是實施一個測驗來評估潛在的特質和特性。

  (3)勝任力是可以學習和發展的,與此相反,特質和特性是遺傳獲得的,并且很難改變。

  (4)勝任力是可見的、可理解的,人們可以理解并發展出達到績效所必須的勝任力水平。

  (5)勝任力和有意義的生活結果聯系在一起,這些有意義的生活結果描述了人們在現實世界里一定會表現的方式,而絕非是只有心理學家才能理解的深奧的心理特質或構造。

  而羅茨(Losey,1999)則提出了一個勝任力方程式:

  勝任力=智力+教育+經歷+道德規范+/-興趣

無論勝任力抑或勝任素質,都是表述績效優秀者有別于績效一般者的個性特征。據此可以將勝任素質加以簡單分類區分:

1、門檻類:保證工作取得成功的最低標準要求;但這些素質進一步提高與取得更高的績效并沒有高度的相關。比如質量意識。

2、區辨類:這些素質最有可能將優秀績效者與一般績效者區別開來。比如主動性。

3、轉化類:這類素質對大多數人都比較弱,弱能得到提升將可能帶來更高的工作績效。比如開發他人。

  三、勝任素質模型

  素質模型是建立在對各職類從業人員潛在職業素質要素分析的基礎之上,在明確各職類從業人員產生高績效的潛在素質要素后,依據職種所在職類的潛在素質要素,確定本職種從業者各種潛在素質要素的素質級別要求的總和。

  從定義可以看出,素質模型由兩個緯度構成:素質要素與素質級別。素質級別主要指同一職類不同職種對各種潛在要素要求的不同。對于素質模型的概念我們可以這樣理解:

  1、每一模型可以包括若干項勝任素質;

  2、每一項勝任素質都需要有一條簡短的定義和若干條行為指標;

  3、每一條行為指標都需要有一個敘述性的定義和一個等級量表。

  比較常見的勝任素質模型的分類有:組織類、部門/工作團隊類、職級類、職種類、崗位類、通用類等。

  在我國的人力資源管理理念中,“德、能、勤、績”是用來衡量人才的重要標準,從勝任力角度來看,這四個標準只是分別其中的一個層面。

        第二節 勝任素質模型的運用方向

  在對素質及勝任素質模型初步概述后,我們接下來看看勝任素質模型的運用方向以及同人力資源各個模塊之間的關系。

  一、勝任素質模型的運用方向

  1、識別可區分高績效員工和其一般員工的特征和行為;

  2、明晰那些可將個人的發展集中于實現組織核心目標的特征,并在此基礎上進行溝通,實施評估和開發;

  3、通過實際觀察的方法,有助于獲取并設定可實現預期結果的行為描述;

  4、對技能、態度、特質、行為進行描述,目的是運用于薪酬、績效評價、聘任標準、培訓、組織的人員配置、職業發展、繼任計劃。

  二、勝任素質模型與人力資源各模塊的關系

  1、素質模型與人力資源管理體系。可用下圖表示:

  在這個基于能力的人力資源管理體系中,核心在于正確衡量建立不同層次的勝任素質模型并以此為線索將人力資源的各個模塊有機的串聯起來。

  2、素質模型與人員配置

  勝任素質模型的外在表現形式是行為描述,這些行為對個人和企業成功具有重要作用,因此也正是我們在招聘中需要尋找的行為。根據不同層級崗位要求的勝任素質,我們可以有針對性地開發面試問題和筆試題本,設置有效的問題。此時要求所有HR人員和負責招聘的直線經理掌握“MAST”行為面試法,在面試過程中尋找考察應聘者是否具備崗位所要求的關鍵行為。有研究表明,沒有使用“MAST”行為面試法,面試評價結果與到崗人員實際績效的相關系數不超過20%,系統使用“MAST”行為面試法后,與績效的相關系數可以達到60%。

    依據勝任能力評估的結果,可以對現有人員的調整,使具備不同能力的人做與之適合的崗位,實現“人與職位的完美契合”。

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