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責任流程 組織管理里另一只隱形之“手”

發布:2012年01月14日 |  查看: 次 |   來源: 伯才人事管理工具

  “流程再造”之所以很難達到“戲劇性”的預期效果(生產周期縮短70%、成本降低40%、產品質量和總收入均提高40%),最大的可能原因,是被企業組織里“責任流程”的混亂不堪吞噬或消耗掉了。

  事實上,在企業組織的“業務流程”之外,企業組織里還隱藏著另外一種流程,那就是“責任流程”。業務流程是發生在組織結構角度的崗位與崗位之間,而責任流程則是發生在人際關系角度的人與人關系之間。這里所說的“人際關系”,并非社會生活意義上的通俗化理解,而是特指企業里人與人之間存在的關系。一般來說,企業組織里人與人之間,總是構成了“管理者與被管理者”的角色關系,而這種角色關系在本質是上一種責任關系。

  西方企業管理之所以長期以來“看不見”企業組織里隱藏的“責任流程”,是因為西方企業管理總是從“組織”角度看待管理、而不是從“人”的角度理解管理。在早期的西方管理理論的起始的源頭,無論是韋伯的組織設計、還是泰勒的科學管理,都與“人”無關——他們看見的是一系列組織層面的結構、制度和崗位,至于崗位上的人是“誰”并不重要,因為崗位上的人隨時可以被替換掉,而崗位本身的設計工作變得基業常青。對于“人”的忽視成為了西方企業管理最大的缺陷。

  第一個問題,職責清晰只解決個人崗位任務,只有責任流程才會帶來組織績效

  一種經常性的誤解是:只要解決了崗位職責的混亂不清問題,企業組織的績效就會必然出現。但事實結果卻常常讓人大跌眼睛。

  有一個常被用來說明企業管理混亂、責任互相推委的例子:在一家企業的季度會議上,營銷經理A說:最近銷售做的不好,但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品;研發經理B反駁說:最近推出的新產品是少,是我們的預算少的可憐;財務經理C說:削減了你的預算,是因為公司的原料成本在上升;采購經理D跳起來:采購成本是因為俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼價格上升。人力資源經理F面對此情此景,只有無可奈何的苦笑:“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了!”。

  顯然,這四個部門的經理職責都是清晰的,但每個部門經理“崗位職責清晰”的結果,卻并沒有帶來企業所期待的目標績效,反而是造成了相互間的責任推委——因為部門與部門之間,并沒有構成“責任流程”——他們都是只對自己獨立的部門負責,而不對企業利潤來源的客戶負責。現代企業組織的管理,所遵循的是這樣一個基本的管理邏輯:企業組織擁有一個既定的目標,管理工作就是為了實現這個目標;實現企業組織既定目標,所依賴的是企業強大的績效能力;而企業組織的績效實現能力,即不是來自于傳統的命令與控制能力、也不是來自于單純的崗位職責清晰,而是來自于企業構筑一個組織的“責任流程”的能力。

  但是,這個顯見的事實,并沒有得到足夠的重視。一些企業依舊認為組織效率不佳,原因在于崗位職責不清,所以“規范化管理”成為了他們的口頭禪和工作方向;而當崗位職責清晰卻依舊無法獲得效率時,問題又被轉向了“有規定而不遵守、有任務而不執行”上——將原因歸咎于員工的責任心的不強,于是,大規模的教育工作開始了,它有個好聽的名字叫“企業文化”。很顯然,假如沒有組織責任流程的存在,那么,一個流水線上的工人,無論他以怎樣強大的責任心超額完成工作任務,他所制造的產品都可能是“增加庫存而工作”,事實上,1+1+1式的清晰的崗位責任的堆積,并不能自動實現企業組織目標績效。

  實際上,當崗位與崗位、部門與部門之間進行流程重組或再造的過程中,執行新的業務流程的并不是一個個冰冷的崗位、而是崗位上一個個活生生的人。每一個企業組織在誕生后的漫漫運營過程中,總是會形成相對穩定的人與人的責任關系;一般意義來說,傳統企業組織里的“被管理者”,總是面向自己直接上一級“管理者”承擔責任,而不是面向下一道工序或市場客戶承擔責任——顯然,這是向上的、單向的責任關系,而并不是向左或向右的、雙向的責任關系。事實上,單程責任的車票,并不支撐業務流程再造的流暢運行。

  在每一個企業組織里,都隱藏著自己的“責任流程”,沒有例外。發現企業組織里隱藏的責任流程,可以使用這樣的顯見提問方式:一個崗位上的員工,究竟是對直接上級承擔責任、還是對下一道工序承擔責任?一個具體的部門,究竟是對部門任務指標承擔責任、還是對企業組織目標承擔責任?一個企業的最高管理者,究竟是面向內部個人任務承擔責任、還是面向外部承擔顧客責任?雖然這些問題在企業里常常混雜交叉,但它實際中總是存在著一種事實責任指向——“事實責任指向”構成了企業里的“事實責任流程”;而責任的混雜交叉,正是企業組織責任流程斷裂或混亂的表現。

  第二個問題,對內部“上級”負責是權力流程,對外部“客戶”負責才是責任流程

  一個管理者通常會說:權利對于管理是非常重要的。這話本身沒有錯誤,但它需要一個前提,即權利必須承擔責任。不承擔責任的崗位或權利,往往是企業組織里績效流失的罪魁禍首。

  “對上級負責”所產生的并不是我們所需要的責任流程、而是一種“權力流程”。事實上,傳統企業組織是典型的權力型組織,它的典型工作方法是由金字塔的頂端下達任務和命令,沿著組織結構的層層等級傳遞并執行;同時,從金字塔的最底端開始,沿著反方向層層面向上級負責——這是典型的從上至下的“權力流程”,因為一切皆來源于最頂端的最高權利、而不是組織之外的客戶責任。雖然“責權對等”是基本的組織管理原則,但這只是理論的設計,而事實上責權常常分離——當“責權分離”的事實發生后,對權力負責就成為了為個人或部門的私利負責。

  假如研發部門是為了對上級負責、而不是面向客戶承擔責任,那么它完全可能開發不受消費者歡迎的新產品;假如生產部門僅僅是為了完成上級交代的計劃任務,那么,它完全可能生產出多余的、積壓在倉庫里的產品;假如銷售部門是為完成上級任務而工作,那么,你就無法避免夸大產品性能胡說八道、損害企業聲譽的行為出現——當這些企業管理者不愿見到的種種現象出現后,請不要責怪具體的部門或人員,因為他們沒有錯、而是組織本身的錯——錯誤是發生在企業組織流程設計本身:假如一個部門或崗位是為權力而工作,那么,你就無法避免它不是為“部門(個人)私利”服務。

  不可否認的是,“權力”曾經是組織績效的重要來源,因為“權力”產生的是控制力,而控制力對于“計劃”是至關重要的。但現在,計劃已經不再重要,重要的是目標/流程/激勵。雖然管理者已經意識到了傳統權利/控制/命令的局限,并為此做了大量的修正工作,譬如組織扁平化、結構重組、流程再造等等,但并不足以改變傳統組織本質上的權力性質。對于傳統權利組織所進行的是“修修補補”的工作、而不是徹底的推翻它,是因為在一個原始的重大問題上所出現的認識偏差,即:企業組織生命存在的根本性原因是什么?長期以來,企業與顧客的關系一直被次序顛倒,企業老大,顧客老二;不是顧客養活了企業,而是企業創造了顧客的幸福生活。

  事實上,企業管理者最常犯的一個錯誤,就是認為“責任”來自于組織內部,更準確的說,他們認為責任來自于上級權利的分配——他們并沒有質疑“權利指揮責任”這個錯誤,更沒有意識到這將對“被管理者”產生何種惡劣的影響:如果一個企業員工的“任務是上級派,獎金是領導發”,自然就會被引導成向上級領導負責,而不是向外部客戶負責,因為他別無選擇。這個問題的本質是:面向權利負責未必產生利潤,只有對客戶負責才能產生效益,而利益或利潤對于企業組織的重要性,是不言而喻的。現在,企業管理者需要停止面向組織內部的權力思考流程構建,而是需要抬起頭來或是走到組織之外,去發現企業組織的責任是什么。

  只有面向“責任”的流程,才會構成企業組織里的“責任流程”;而責任來自于企業組織之外,因此,構建企業組織的責任流程,依據著這樣基本的管理邏輯:企業的利潤來自于滿足客戶,所以企業組織里每一個崗位、每一個人,都是因承擔組織外部的客戶責任而存在,否則,它就沒有存在于組織里的意義和價值。這意味著企業必須知道組織里基本的“崗位”,是如何產生和出現的,因為“崗位”是企業組織最基本的“責任單位”——假如崗位是因權力而出現、而不是因責任而出現,那么,你就無法期待著組織里會出現一個有效的“責任流程”,因為僅僅面向權力承擔責任的崗位,是危險的、多余的崗位,它對責任流程毫無價值。

  第三個問題,崗位是企業里基本“責任單位”,責任流程的源頭來自于組織之外

  雖然一些管理者已經意識到了組織績效來自責任流程、而不是來自職能劃分,但他們常常不知道如何構建責任流程,尤其是不知道崗位與崗位之間是如何進行“邊界銜接”的。

  他們費勁心思的尋找一種“粘合劑”,試圖讓崗位與崗位有機的銜接起來,由此,他們再次回到了“職責清晰”的老路上——事實上,責任流程構建的源頭在組織之外,而構建責任流程需要從源頭開始往回走。這就象是修建橋梁,你需要知道對岸的方向和距離,并以此來確定修建橋墩的數量,而不是獨立埋頭設想橋墩的數量和構造,因為缺失了“對岸”這個目標,那么,即使是由此設計出了“完美的流程”,也是沒有效率的流程,而流程的目的正是為了效率而存在。

  “橋墩”的比喻對于企業管理來說,就是企業組織里的“崗位”。上至總經理、下至普通員工,對于企業組織來說都是一個個的“責任崗位”——管理者需要質問一個根本性的原則問題:“崗位”如何出現的?崗位是企業組織里基本的責任單位,它出現的原因只有一個,那就是承擔了企業組織的責任。企業組織是一個責任實體,它承擔著來自組織外部的各種重大責任,其中最重要的責任就是顧客責任。如果一個企業想要承擔起顧客責任,那么,它就首先需要知道顧客的需求是什么,而< 

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