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一個國有企業績效考核案例

發布:2012年01月16日 |  查看: 次 |   來源: 伯才人事管理工具

一個國有企業績效考核案例
     

(一) 
  現代社會的商業競爭日趨激烈,商業環境的復雜性和不確定性也不斷增加,在這樣的條件下,企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰。管理中的核心問題是對人的管理,這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核,是企業管理者所面臨的一個重大問題??冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內容,很多企業已經認識到考核的重要性,并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。 

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  A公司,成立于五十年代初。經過近五十年的努力,在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右??偣颈旧頉]有業務部門,只設一些職能部門;總公司下沒有若干子公司,分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中,該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上,都是比較不錯的。由于國家政策的變化,該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始,一方面參加全國百家現代化企業制度試點;另一方面著手從管理上進行突破。   績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視,人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前,人事部又出臺當年的具體考核方案,以使考核達到可操作化程度。   A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組??己说姆绞胶统绦蛲ǔ0ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。 

  考核的內部主要包含三個方面:被考核單位的經營管理情況,包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算,重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德,對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。 

  對中層干部的考核完成后,公司領導在年終總結會上進行說明,并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤,但最后的結果總是不了了之,沒有任何下文。 

  對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的;對于非業務人員的考核,無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法,都是到了年度要分獎金了,部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。 

  這種考核方法,使得員工的卷入程度較高,頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時,獲得了比較大的成功。由于被征求了意見,一般員工覺得受到了重視,感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持,也覺得滿意。但是,被考核者覺得自己的部門與其它部門相比,由于歷史條件和現實條件不同,年初所定的指標不同,覺得相互之間無法平衡,心里還是不服??己苏弑M管需訪談三百人次左右,忙得團團轉,但由于大權在握,體會到考核者的權威,還是樂此不疲。 

  進行到第二年時,大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時,員工考慮前兩年考核的結果出來后,業績差或好的領導并沒有任何區別,自己還得在他手下干活,領導來找他談話,他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式,沒有新意,失去積極性,只不過是領導布置的事情,不得不應付。 
(一) 
  現代社會的商業競爭日趨激烈,商業環境的復雜性和不確定性也不斷增加,在這樣的條件下,企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰。管理中的核心問題是對人的管理,這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核,是企業管理者所面臨的一個重大問題??冃Э己耸侨肆Y源管理的一個核心內容,很多企業已經認識到考核的重要性,并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。 

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  A公司,成立于五十年代初。經過近五十年的努力,在業內已具有較高的知名度并獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右??偣颈旧頉]有業務部門,只設一些職能部門;總公司下沒有若干子公司,分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中,該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上,都是比較不錯的。由于國家政策的變化,該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始,一方面參加全國百家現代化企業制度試點;另一方面著手從管理上進行突破。   績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視,人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前,人事部又出臺當年的具體考核方案,以使考核達到可操作化程度。   A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組??己说姆绞胶统绦蛲ǔ0ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾?、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。 

  考核的內部主要包含三個方面:被考核單位的經營管理情況,包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算,重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德,對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。 

  對中層干部的考核完成后,公司領導在年終總結會上進行說明,并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤,但最后的結果總是不了了之,沒有任何下文。 

  對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的;對于非業務人員的考核,無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法,都是到了年度要分獎金了,部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。 

  這種考核方法,使得員工的卷入程度較高,頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時,獲得了比較大的成功。由于被征求了意見,一般員工覺得受到了重視,感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持,也覺得滿意。但是,被考核者覺得自己的部門與其它部門相比,由于歷史條件和現實條件不同,年初所定的指標不同,覺得相互之間無法平衡,心里還是不服??己苏弑M管需訪談三百人次左右,忙得團團轉,但由于大權在握,體會到考核者的權威,還是樂此不疲。 

  進行到第二年時,大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時,員工考慮前兩年考核的結果出來后,業績差或好的領導并沒有任何區別,自己還得在他手下干活,領導來找他談話,他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式,沒有新意,失去積極性,只不過是領導布置的事情,不得不應付。 

點評: 

  A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法,帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用,但是,這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。   誤區之一:對考核定位的模糊與偏差 

  考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題,績效考核工作的管理目標是什么??己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?,定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核,這樣做的結果通常是考核流于形式,考核結束后,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的時間和人力物力,結果不了了之??己硕ㄎ坏钠钪饕w現在片面看待考核的管理目標,對考核目的的定位過于狹窄。例如,A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。 

  根據現代管理的思想,考核的首要目的是對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效,并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善;其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位于一種確定利益分配的依據和工具,這確實會對員工帶來一定的激勵,但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象,從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待,才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核,構成了一個循環。因此,績效考核首先是為了績效的提升。 

  考核的定位問題是核心問題,直接影響到考核的其它方面特點。因此,關于考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。 

  誤區這二:績效指標的確定缺乏科學性 

  選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況,另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的,但是對于如何科學地確定績效考核的

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