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麥當勞培訓:從奴隸到將軍

發布:2017年04月15日 | 查看: 次 | 來源: 伯才獵頭HR工具

麥當勞培訓:從奴隸到將軍


  成功和有效的員工培訓和培養計劃,不僅提高了企業員工素質,而且滿足了員工自我實現的需要,從而增加了企業凝聚力。不論是多么優秀的員工,企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓,主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識,通過對員工其他技能的培訓,是對員工潛能的進一步開拓。 

  麥當勞公司在法國的成功,同樣也是他們人事制度的成功,它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益,帶來了公司規模的飛速發展,更重要的是,它們為全世界的企業創造了一種新的模式,甚至是從一個普通的畢業生到獨當一方的經理,從這個層面上來看,他們的確為全社會培養了一批批真正的管理者,就商場如戰場而言,他們為商戰培養了一批批“將軍”。 

  麥當勞公司較好地完成了這一點,從而取得了巨大的經濟效益,這無疑值得國內企業借鑒。 

涉及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模,必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞,這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。 

麥當勞的“預備役部隊”
  人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點,這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此,麥當勞不同于其他公司。真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30%,而40%的員工來自商業學校,其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了2~5年的人組成。 

  同時,麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由3500名大學生組成,他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務,并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。 

  多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性,他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石,不斷將新鮮血液注入到公司中去。 

從“立正、稍息”開始
  在麥當勞里取得成功的人,都有一個共同的特點:即從零開始,腳踏實地。炸土豆條,做漢堡包,是在公司走向成功的必經之路。當然,這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說,往往是不能接受的。 

  但是,他們必須懂得,腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試,沒有在各個工作崗位上親自實踐過,那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢?在這里,從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋,每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。 

  艾蒂安·雷蒙強調:“人們要求我們的合作者做許多事情,但人們也可開開玩笑,氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員?!弊钇D難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的,在最初的6個月中,人員流動率最高,離去的人中,有80%的人根本不了解這一行業。應該知道:要聽從吩咐,不要計較工作時間。 

成為中小型企業領導
  能堅持下來的關鍵在于協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人,那些對工作投入最多的人是勝利者。 

  而且,他們的犧牲是有價值的,他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人,在25歲以前,就可能得到在許多企業不可能得到的好機會:真正成為一個中小型企業的管理者。 

  “不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的,艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人,他說:“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……”。實際上,公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任,不過,在他們的背后,一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說:“平均在25歲左右,一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人,管理100來人。我們在教會他們當老板……” 

  這在中國來說簡直是天方夜談,他們又是如何做到的呢? 

從實習助理到一級助理
  原來,法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度:一個剛參加工作的出色的年輕人,可以在18個月內當上餐館經理,可以在24個月內當上監督管理員。 

  而且,晉升對每個人是公平合理的,既不作特殊規定,也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運,適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術,從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓,只有有關人員獲得一定數量的必要知識,才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此,實現自己的理想。 

  首先,一個有文憑的年輕人要當4~6個月的實習助理。在此期間,他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位,如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上,實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依*他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗,為日后的管理實踐作準備。 

  第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質:二級助理。這時,他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作,與實習助理不同的是,他們要承擔一部分管理工作,如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能,并在日常實踐中摸索經驗,協調好他們的小天地。 

  在進入麥當勞8~14個月后,有文憑的年輕人將成為一級助理,即經理的左膀右臂。與此同時,他們肩負了更多更重的責任,每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣,離他們的夢想——晉升為經理,已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之后不到18個月就將達到最后階段。 

成為“麥當勞外交官” 
  但是,在達到這夢寐以求的階段前,他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是,這個階段本身也是他們盼望已久的:他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。 

  應該承認的是,這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高,而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一,吸引了大量有才華的年輕人的加盟。 

  當然,一個有才華的年輕人升至餐館經理后,麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力,他們將晉升為監督管理員,負責三四家餐館的工作。 

 ?。衬旰?,監督管理員將升為地區顧問。屆時,他將成為總公司派駐其下屬的代表,用艾蒂安·雷蒙的話說,成為“麥當勞公司的外交官”。 

  作為“麥當勞公司的外交官”,他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業,溝通傳遞信息。同時,地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命,成為總公司在這一地區的全權代表。 

  當然,成績優異的地區顧問依然會得到晉升,終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。 

4個月后提高工資
  “君子愛財,取之有道”。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁,正如他們實行的快速晉升的制度,每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的,因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的,以后將會很快提高。 

  一個剛取得文憑的年輕人,在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較,而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力,因為在參加工作僅僅4個月之后,他們的工資就會提高。 

  工資收入變動的程序是這樣的:人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領?。保比f至13萬法郎的工資,根據每個人的文憑不同略有差別(這就是根據頭4個月的工資標準計算的數額)。爾后,人們從第5個月開始就每年領?。保橙f至15萬法郎的工資(仍根據原有的文憑不同而定)。 

  兩年后,要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理,那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監督管理員,那么他的年薪將達到25萬法郎。 

  當然,除了年薪的增長外,他還能得到各方面的實物好處。比如,根據職務不同提供的專用車。而且,對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說,還可以白天在公司免費就餐。 

培養接班人
  最后,麥當勞公司與眾不同的重要特點是,如果人們沒有預先培養自己的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調,如果事先未培養出自己的接班人,那么無論誰都不能提級晉升。 

  這就猶如齒輪的轉動,每個人都得保證培養他的繼承人并為之盡力,因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則,可以想象,麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里,缺少的絕不會是人才。

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