聆聽企業管理的心跳,做組織結構的變色龍

來源:伯才獵頭 2015年06月19日     www.txrvoe.live 點擊:

伴隨外部環境的劇烈變化以及信息技術的不斷發展,關于組織結構的理論和概念層出不窮。那么面對不同的組織模型如何進行選擇?設計了看似完美的組織結構,卻難以實施;僅僅換湯不換藥的組織形式,無法承擔企業變革。實踐發現,企業往往囿于組織的外在形式,卻常常忽略組織的管理實質。

        有效的組織結構是根據企業戰略的要求,通過配合企業的業務流程和分工情況設置合適的部門和崗位,將合適的人放在合適的崗位上,從而形成組織能力,適應外部環境的要求。比如一家小企業,隨著不斷的發展壯大,企業不斷向多元化方向發展,組織機構不斷的擴充,企業的組織結構也會由簡單的直線制變化到復雜的事業部制、戰略事業單位制、混合制等,企業在部門機構上也會不斷的進行調整。

        部門、崗位設置,職責、權限分工,工作流程等等是與戰略實施直接緊密相關的組織體系內容,也是組織變革中的難點和重點。組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡單,在一個個方框之中其實暗含著"匯報關系"、"責權分配"、"績效考核"、"管理流程"等要素,只有這幾個方面都協調清晰,組織管理才能順暢。

        匯報關系是指在符合工作指導和管理層級的前提下,既不能越級匯報,也需要保持溝通渠道的暢通,層級過多的匯報關系將造成企業對市場反應遲鈍。需要注意的是,要堅持命令統一原則,避免多頭領導,避免下級過多,更要杜絕組織中出現"一個上級,一個下級"的情況。

        責權分配是指既要注意"責、權、利"的對等,同時需要避免某些重要工作任務"責任者缺位",職能模糊或者職能的缺失,將妨礙戰略的成功執行。在這里需要堅持讓權不讓責原則,這里的責指的是責任。在上級領導把某項工作委派給下屬部門執行時,同時也需授予完成該項工作的所需的權力,即"授權"。但在職責委派和權力授予的同時,上級領導向其上級所承擔的責任與義務并沒有隨授權而轉移下去,他們仍然向其上級承擔原來的責任。

        績效考核是指借鑒平衡計分卡等有效工具進行戰略目標分解,進而確定各個部門的具體績效指標,其中內含的邏輯來自組織結構,同時組織結構的管理層級關系體現出績效考核中的考核關系。需要注意的是,組織結構應隨著組織規模和組織生命周期的不同成長階段而進行變革,既然組織結構明確規定了組織內各個部門和每個員工的職責權限,那么衡量部門業績的考核指標及其權重也應該隨結構變化而變化。

        管理流程是指組織結構不但需要符合企業的核心業務流程,還需要與企業的管理流程相配套,組織結構中的各個部門需要借助流程進行有機鏈接,既明確各自的合理分工,又規定跨部門合作的流程規則,部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發管理流程問題的重要原因。

        在企業管理實踐中,組織設計的理論和可操作性也存在平衡問題。比如,構架設計部分過于細化會導致企業管理運作僵化,致使協調問題突出,且協調不力,致使企業喪失成長期的靈活性;構架設計部分過于扁平化,特別對成長中企業而言,各方面管理基礎相對薄弱,會導致企業管理的集中性不足,往往會使企業管理者陷入繁雜的事務管理中去,執行的效率大打折扣;管理理論要求因崗設人,因事擇人,但管理實踐中,有時也因人設崗。應辯證地因崗設人和因人設崗。因此在組織設計時,需要企業根據自己的實際情況,不僅僅是選擇一種適合自己的組織模式,往往還需要同時考慮多種形式的相互平衡。

        現代組織理論認為,沒有一種一成不變的最好的組織形式,組織需要根據環境而發生變化,在組織結構與環境之間存在一種"最適狀態",在一種環境下適用的組織結構不一定適用于另一種環境。組織設計也需要在吸收新趨勢的啟發后,在內部一致性和外部環境適應性間尋求最佳點,最終形成適合企業的組織結構。

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