南京獵頭公司:有效決策真的有那么難?

來源:伯才獵頭 2015年08月10日     www.txrvoe.live 點擊:

做出正確決策意味著明悉決策之所系,需要合適的人在合適的時間專注于這些決策。誠然,決策涉及公司大的戰略層面(我們的戰略是什么?我們是否應該買或賣這個公司?我們是否應該將制造轉移到中國?),或戰術層面(我們應該現在還是下月采購零部件?我們是否應該接受這個客戶的回單?)。決策驅動型組織與眾不同之處在于其各個層面決策制定與執行的一致性和高質量。 

  我們的研究發現:高績效企業將重點放在構建用于支持決策驅動型組織的綜合系統,其目標是在五大關鍵指標全面超越競爭對手: 

  ◎強勢領導力——根據業務價值源泉,確定頗具吸引力的愿景和方向 

  ◎清晰的責任制——適用于重大決策,組織架構可強化該指標 

  ◎優秀人才——人盡其才,關注重要指標 

  ◎卓越的一線執行力——合適的工具和工作規范 

  ◎績效文化——激勵各級員工認真做事、追求卓越 

  沃達豐:方向是關鍵 

  明確的公司要務和團結的領導力推動沃達豐公司變革無線電話業務的游戲規則。上世紀九十年代,公司專注于移動通信,在非常有吸引力的市場(主要在歐洲)購買了已獲取移動業務執照的公司的股份,并大獲成功。沃達豐在許多國家購買了全國性移動運營商的股份。當時的領導團隊認識到公司有獨特的機遇:整合投資組合并取得每個投資對象的控制權;并確立公司愿景:移動通信是通訊業的未來,沃達豐將成為行業內真正的、唯一的全球移動通訊運營商。在此戰略指導下,沃達豐與其他電信巨頭(AirTouch和Mannesmann)接連實現兩宗大合并。 

  在并購了許多公司加上多個國家的公司管理層之后,沃達豐的管理團隊變得越來越大。于是需要對公司進行基因重組,需要全新領導力模式和組織設計。 

  創建團結團隊的第一步是,召集公司領導商議新沃達豐的核心價值觀——對顧客充滿熱情、對員工充滿熱情、對業績充滿激情、對社區充滿激情。同時其領導團隊投入大量時間和精力,向并購來的那些公司傳播同樣的價值觀。為了加速整合進程,沃達豐開始將運營商的管理層與沃達豐總部管理層進行部分對調。 

  隨著移動業務日趨成熟,運營商需更加關注如何留住現有客戶、提高客戶滿意度。因此,沃達豐領導團隊把關注客戶支出、電話使用、需求和設計作為整個組織的要務。為此,領導團隊成員每月用一天時間在沃達豐商店或呼叫中心實地考察。客戶滿意度成為沃達豐薪資和激勵體系的重要組成部分。 

  專注型組織幫助沃達豐合并后利用協同效應實現了110億英鎊收入,超過了銷售目標。公司已從一家英國國內運營商成長為今日全球移動通訊的領導者。 

  英美煙草:誰做決策、誰要參與、誰靠邊站 

  好的決策始于明確的角色和責任。員工知道對什么決策負責、何時參與、誰負責實施。同樣重要的是,他們知道哪些是其職權以外的事。 

  在二十世紀九十年代中期,英美煙草新任首席執行官馬丁·布勞頓(Martin Broughton) 上任之前,這家全球第二大煙草公司裹足不前、被競爭對手遠遠地甩在后面。布勞頓知道英美煙草需要充分利用其全球規模,但組織架構卻構成障礙。四大區域自治運營中心都在賺錢,但卻靠猛攻彼此的市場實現業務擴張。業內人士戲稱“全球有七大煙草公司,四家是英美煙草的。” 

  布勞頓及其團隊重組運營部門,按戰略重要性和市場重合度重新分組國家。五個區域總裁執掌各大區,在公司總部設立全球性職位。難點在于重新分配決策權,以便新角色創造價值,而非疲于應付混亂局面。這需要布勞頓及其團隊思考每個業務領域的關鍵決策。全球范圍的品牌管理和產品分銷至關重要,但布勞頓也不想失去英美煙草在本地市場的靈活性,目標是“在盲目的全球化與無望的本地化之間尋求最佳平衡”。 

  第一步要確保重大決策角色的定義清晰明確。公司總部高管負責制定全球戰略、確保卓越運營,負責培養高級經理,確定品牌和市場優先級別并管理全球供應鏈。地區經理的主要角色是“傳達戰略和培養人才”,負責監控業務績效,發展區域工廠產能并確保卓越生產。地區性和全國性管理層還負責各自的市場。 

  重組過程并非一帆風順。布勞頓需要說服自治運營中心順應變革,他還發動了一波又一波的變革,采用“快速出擊”策略打造最初頗具爭議的組織架構。同時,布勞頓沒犯尋求“一致同意”的通病,明確表示目標并非是否要變革而是如何有效變革。 

  新的決策團隊為公司在全球范圍內有效管理品牌指明方向,同時保持了在本地市場的靈活性。公司獲得的成績斐然:變革之前的兩年,英美煙草收入平均每年下降3%;變革之后的三年,每年收入增長8%。 

  ASDA:打造一線執行力 

  對一線業務部門的投入與重視是高績效組織的一個明顯特征。這些關鍵的員工包括銷售、客戶服務和產品配送人員,也包括那些在合適時間將合適產品推向市場的關鍵員工——涉及公司研發、營銷、生產與供應鏈的員工。 

  英國零售商ASDA(現被沃爾瑪收購)擁有非常杰出的一線部門。在進軍高端超市受挫之后,ASDA的管理者將公司愿景重新聚焦于核心業務:通過天天低價和全面滿足本地客戶需求創造價值。 

  他們招聘了擅長快速確立明晰戰略與價值觀的管理人員。新團隊從一開始便將公司前景放在重塑ASDA低價市場領導者的定位上。 

  為了進一步提升一線業務部門的執行力,ASDA還利用自己在品牌推廣與市場營銷方面的專長發展自己的公司。從各個賣場尋找最佳業務實踐的系統數據,這一計劃被命名為 “空中交通管制”,協助記載并推廣最有效的賣場管理方法。高級管理人員用數年時間來完善系統以幫助商店經理們激勵和管理一線員工,從員工斟選流程(“我們不面試,但我們試用”)到“ASDA最佳實踐”,某個店鋪的好想法在整個公司范圍內得以推廣應用、公開表彰。 

  對于許多零售商,店長要參與運營的方方面面,從前門到卸貨臺。ASDA店長最重要的任務是管理店內工作人員。為加強對賣場內顧客與員工互動的關注度,公司高級經理每個月在收銀處都要花上半天時間進行現場考察。 

  這些措施的成果頗豐:ASDA從九十年代初的破產邊緣起死回生,發展成英國零售業的最佳績效公司之一。 

  Enterprise汽車租賃:追求31%的差異 

  高績效組織中重視績效文化的公司比例較之一般公司高31%。他們對文化并不聽之任之,而是積極管理。 

  Enterprise汽車租賃公司(Enterprise Rent-A-Car)深知優秀文化的價值。作為美國最大的租車代理公司,其在1996年超過 Hertz名列第一。 

  有效運營的秘訣在于公司強勢的價值觀文化,公司創始人杰克·泰勒(Jack Taylor)聲明,“把顧客和員工放第一,利潤就會隨之而來”,Enterprise的領導層也向組織中的經理與員工傳播這一哲學。CEO安迪·泰勒(Andy Taylor)和總裁董·羅斯(Don Ross)非常重視周六上午的新經理培訓課程。他們講述杰出員工服務的生動例子來強化企業文化,例如顧客忽發心臟病,分公司員工陪伴病人妻子將其送到到醫院就診并待了數小時直至病人的親戚趕來才離開。對于日常運營,公司表示,Enterprise服務質量指數(ESQi)是“提醒我們把顧客需求放在首位的多種方法之一”。 

  績效文化的另一重要特征是個人職責。因其大學畢業生政策,Enterprise成為美國大學畢業生的最大雇主,較之競爭對手,公司通常給予區域經理更多自主權。例如,Enterprise的區域經理有權決定車隊買賣汽車事宜。車隊規模盡量小,一旦超過150輛車就要拆分出新車隊,這樣做都能激發個人責任感。 

  2001年911襲擊之后,Enterprise面臨兩難境地:束手無策的旅客不顧一切地找車回家。Enterprise一般不租單程車;社區租車分公司缺乏物流體系及跟蹤來提供單程租賃的運營能力。但許多分公司經理迅速決定:無論如何要讓顧客租到車,至于如何取回租出車輛稍后再作打算。 

  三天之后,全美交通系統仍處于癱瘓狀態,Enterprise總部通知分公司允許向束手無策的旅客提供跨州單程租車業務,免除返空費。 

  私有企業Enterprise沒有公布贏利情況,但公司全球收入在2000年到2004年期間增長32%,達到74億美元,使Enterprise成為北美汽車租賃的領導者。 

  保持高績效是很困難的。沒有一個簡單的方法能夠讓一個公司可以成為持續做出正確決策并加以執行的決策驅動型組織,也沒有一張藍圖可描繪出公司可能遇到的所有緊急狀況和變化。最成功的公司采用全盤性方法,在組織內整合資源,從會議室到一線業務部門。做到這些是很難的,但這競爭對手更難以模仿。但構建決策驅動型組織所需的步驟是可行的,也是可以衡量的。任何公司都能讓組織變得更有效,從下一決策開始! 

  [狄保萊是貝恩(中國)公司的合伙人,同時也是大中國區的董事總經理。Paul Rogers是貝恩組織機構全球咨詢業務主管。Marcia Blenko是北美組織機構咨詢業務主管。] 

  評估組織有效性 

  您可以診斷組織有效性并評估其通向高績效之路,方法是搜集10個關鍵問題的答案: 

  1. 我們的組織十分清楚提升企業價值的三大要務? 

  2. 我們的管理團隊團結并且配合默契? 

  3. 對重大決策的個人角色、責任和職權是否清晰明了? 

  4. 組織架構是否反映企業的價值源泉? 

  5. 是否有大量高績效人才,任職于其能發揮最大才能的崗位上? 

  6. 我們是否評估關鍵事項——并將其與員工激勵掛鉤? 

  7. 在業務成功的關鍵環節中,我們的一線業務部門執行力是否持續一致的出色? 

  8. 我們的后勤支持所創造的價值是否與其成本相當? 

  9. 我們是否有高績效文化? 

  10. 我們是否有執行變革的能力? 

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