怎樣識別并管理企業內部高潛力人才

來源:伯才獵頭 2017-07-25 09:40:41     www.txrvoe.live 點擊:
    員工是公司最重要的資產,而“高潛力人才”更是公司未來發展的關鍵所在。然而,許多公司對“高潛力人才”的培養往往毫無章法,他們要么是對“高潛力 人才”的衡量標準模糊不清,要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落,要么制訂的培養計劃讓有發展潛力的管理者脫離了日常經營。結果是那些“高潛力人 才”要么離開,要么被廢掉。
 
    要解決這個困境,要先要回答的問題是:何謂“高潛力人才”?情商概念的提出者丹尼爾?戈爾曼就認為,“高潛力人才”就是高情商的人。他們了解自身情 緒、情感和內心驅動力及對他人產生影響;能控制或疏導負面情緒和破壞性沖動;追求超乎自身和他人期望的目標;他們理解他人情感,根據他人的情感反應與人交 往;他們能和他人建立融洽關系。
 
    按照情商的五項標準,“高潛力人才”往往有自知之明,對人對己都比較誠實,并抱有務實不苛求的態度。他們善于控制自己情緒,常常會自我反省,深思熟慮,不斷成長。他們追求成就感,對工作充滿激情,樂于學習并富有上進心。他們具有同理心,善于和別人交流,并能夠培養人才,凝聚團隊。他們善于社交,能幫 助人們管理團隊,調動人脈資源。
 
    當然,公司往往是結果導向的。從結果上來看,“高潛質人才”往往需要具備三大要素:第一、表現優異且踏實可靠,要能證明自己能夠勝任某個職位,而且 能證明自己踏實可靠;第二、掌握新型專業知識,不斷拓展自己的知識領域,管理更大的團隊;第三、認識到行為的重要性,隨著職位的提升,必須完成從“勝任/ 從屬”到“楷模/導師”的轉變。
 
    除此之外,“高潛質人才”還必須具備下面四種特質:一是追求卓越,要渴望并追求成功。二是學習催化力,將學到的新知轉化為高效的行動。三是進取精 神,要不斷找尋開辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力,能夠迅速看清形勢,敏銳地發現機遇。“高潛質人才”一定要記住:不管從事什么行業,業績永遠重要, 隨著職位的提升,行為越來越重要。
 
    公司如何去管理這些“高潛質人才”呢?哈佛商學院院長尼廷.諾尼亞和高管獵頭公司億康先達合作,發現擁有“高潛力人才”計劃的公司往往在三方面的活 動做得很出色:一是確定戰略重點,這決定了公司培養高潛力領導者的方式;二是認真選拔高潛力人選,并向組織內其他人通報人選名單;三是管理人才,也就是如 何培養、獎勵并留住高潛力人才。
 
    首先,人才培養與公司戰略協調一致。潛力取決于環境,因此,高潛力人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如,如果公司的戰略是要在新興市場實現發 展,那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫,以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反,如果公司致力于成為低成本領先企業,那么它就應該瞄準那些高 度自律,并以結果為導向的人。
 
    其次,認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式,除了內部考核,公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布 “高潛力人才”的名單,主要原因是選拔流程過于主觀或不公正,因此缺乏說服力。有研究表明,讓員工知道他們被選為高潛力人才,可以顯著提高他們留在公司的 意愿,以及他們的生產力。
 
    最后,對高潛力人才的培養除了正式的培訓課程,還應該包括自主學習和其他培訓形式,其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、 更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動、新創項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業和環 境,都有助于管理者成長。
 
    很多公司認為,入選“高潛力人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是,那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處,還會斟酌“高潛力人 才”的薪酬。當然,經濟激勵不應該過多,而且必須符合為公司打造長久優勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發揮作用,就必須和渴望獲得成就與認可等內 部激勵因素相結合。

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